Micromanagement: Kontrolle nervt!

Micromanager wollen am liebsten alles selber machen und verzetteln sich in Details. Effektive Führung geht anders.
(Foto: ©Racle Fotodesign – stock.adobe.com)
(Foto: ©Racle Fotodesign – stock.adobe.com)
Sie wollen stets sicherstellen, dass alle Aufgaben korrekt und termingerecht erledigt werden? Das ist verständlich und gut. Sie legen dabei auch sehr viel Wert auf Details? So weit in Ordnung – aber aufgepasst: Als Führungskraft sollten Sie stets den Überblick behalten und sich daher nicht im Kleinen verzetteln! So manche Vorgesetzten erliegen dem Micromanagement und beschäftigen sich viel zu sehr mit Einzelheiten. So meinen sie, ihren Mitarbeitern bis ins kleinste Detail sagen zu müssen, wie diese ihre Aufgaben zu erledigen haben. Nicht selten nehmen sie im nächsten Schritt dem Mitarbeiter die Aufgaben gar gleich ganz aus der Hand, weil sie glauben, dass dieser nicht in der Lage ist, alles „richtig zu machen“. Denn auch die Lösungen geben Chefs, die derart penibel veranlagt sind, meist exakt vor.

Die totale Kontrolle

Da für sie immer alle Details stimmen müssen, sind Micromanager echte Kontrollfreaks. Ihr Motto lautet: „Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser.“ So mischen sie sich nicht nur häufig inhaltlich in die Aufgaben ihrer Mitarbeiter ein, sie wollen auch immer genau wissen, woran diese wann arbeiten, und vergewissern sich ständig durch Nachfragen, wie es mit der Arbeit läuft. Bei E-Mails wollen sie stets in cc gesetzt werden, um gut informiert zu sein. Am liebsten würden sie ohnehin alles selber machen. Micromanager sind bekannt dafür, dass sie nicht gut delegieren können.

Gründe fürs Micromanagement

Woher kommt der Kontrollwahn? Sind derart perfektionistische Führungskräfte so restlich von sich selbst überzeugt, dass es ihnen keiner recht machen kann? In Wahrheit liegen die Gründe viel tiefer. „Micromanagement rührt oft aus einer hohen Ergebnisverantwortung und Loyalität dem Unternehmen gegenüber. Es geht nicht um persönliche Animositäten, sondern um ein möglichst gutes Ergebnis“, erklärt Marcus Hein, Geschäftsführer der Akademie für Neurologische Führung mit Sitz in Krefeld, das Phänomen. Micromanagement könne jedoch auch auftreten, wenn Führungskräfte sich – meist unbewusst – aus der Führungsrolle stehlen wollen, weil sie sich dort unsicher fühlten. Sie zögen sich dann auf das sichere Feld der operativen Arbeit zurück.

Mitarbeiter werden demotiviert

Was Micromanagern meist nicht bewusst ist: Ihr Verhalten – sprich: ihr kontrollierender Führungsstil – führt bei ihren Mitarbeitern in der Regel zu ernsthaften Problemen. Denn wer seinen Mitarbeitern ständig vorgibt, was sie wann zu tun haben und sie obendrein kontrolliert, nimmt diesen jeglichen Freiraum und verhindert eigenständiges Denken und Selbstverantwortung. „Micromanager senden durch ihr Verhalten meist unbeabsichtigt gefährliche Signale an ihre Mitarbeiter: ,Ich traue dir nicht zu, diese Aufgabe zu lösen.‘ Es ist logisch, dass Mitarbeiter dann nur noch das tun, was ihnen der Micromanager sagt“, erläutert Christine Gindert, Organisationsberaterin und Coach aus München. Für die Mitarbeiter mache es infolge keinen Unterschied, ob sie sich anstrengen oder nicht, ob sie Engagement zeigen oder es lassen. Kurz: Die Motivation schwindet, viele resignieren komplett. Andere wiederum würden durch die ständige Kontrolle völlig verunsichert. Kein Wunder: Wer nie etwas selbst entscheiden darf und alles vorgeschrieben kriegt, traut sich am Ende auch nichts mehr zu. Folge: Die Mitarbeiter sichern sich ständig ab, aus Angst, Fehler zu machen.

Leistungsabfall ist vorprogrammiert

Zusätzlich wirken sich die Verunsicherung und die sinkende Motivation negativ auf die Leistungen aus. Das Gleiche gilt für die von der Führungskraft eingeforderten Reporte. Wer ständig seine Zeit dafür aufwenden muss, dem Chef Bericht zu erstatten, hat irgendwann keine Zeit mehr, sich wirklich um die täglich anfallenden Aufgaben zu kümmern. Kreativität kann sich bei einem solchen Führungsstil ohnehin nicht entwickeln. Aber auch die Führungskraft selbst sabotiert ihre eigenen Leistungen. Schließlich belastet sie sich mit Dingen, die nicht zu ihren Kernaufgaben gehören. Ihre Aufmerksamkeit für die wesentlichen Aufgaben geht somit verloren.

Tipps für Micromanager

Stellt sich die Frage, wie Sie der Micromanagement-Falle entgehen können. Für betroffene Führungskräfte kommt es zunächst darauf an, sich dem eigenen Kontrollwahn samt beschriebener negativer Auswirkungen bewusst zu werden. Einsicht ist bekanntlich der erste Schritt zur Veränderung. Bei der Reflexion kann ein Coach unterstützend wirken. Denn dieser spiegelt der Führungskraft das eigene Verhalten. Danach gilt es, Vertrauen zu entwickeln: Geben Sie anderen die Chance zu beweisen, dass sie eine Aufgabe auch ohne Ihre ständige Kontrolle fehlerfrei und zu Ihrer Zufriedenheit abschließen können. Beginnen Sie damit am besten erstmal im Kleinen und delegieren Sie wenig umfangreiche Aufgaben, ohne die genaue Vorgehensweise vorzugeben. Seien Sie sich dabei bewusst, dass Sie Ihren Mitarbeitern damit etwas Gutes tun und Ihrer Kernaufgabe als Führungskraft gerecht werden. „Nur wer zulässt, dass andere selbst etwas tun und eigenständig Lösungen finden, fördert die persönliche und die fachliche Weiterentwicklung“, betont Christine Gindert.

Ziele statt Vorgaben

Wenn Sie Ihren Mitarbeitern mehr Entscheidungsfreiheiten einräumen, heißt das nicht, dass gar keine Führung mehr stattfinden soll. Setzen Sie Ziele und definieren Sie die Ergebnisse – ohne aber zu beschreiben, wie die Umsetzung erfolgen soll. Somit setzen Sie einen Rahmen und geben den Mitarbeitern Orientierung. Es ist auch völlig in Ordnung, wenn Sie sich in bestimmten Zeitabschnitten über den Fortschritt berichten lassen. Völlig unrealistisch wäre, die Zügel fortan ganz locker zu lassen. Denn für Micromanager ist es nicht einfach, ihr kontrollierendes Verhalten zu ändern. „Letztlich gehört eine Menge Mut dazu, Details loszulassen und auf das Engagement der Mitarbeiter zu vertrauen“, weiß Marcus Hein zu berichten. Denn: „Es braucht Fehlertoleranz und ein breites Kreuz, um Fehler der Mitarbeiter nach außen zu decken. Und es braucht den unbändigen Willen, echte Führungsverantwortung zu übernehmen.“
Ausgabe 08/2018