C-Teile: Unverzichtbar

Das Schattendasein für Materialien mit geringem Geldwert scheint vorbei. Experten sehen gleichwohl noch Optimierungsbedarf in der Versorgung der Produktion.
Schrauben und Unterlegscheiben  sind typische C-Teile (Foto: ©Jürgen Hüls  – stock.adobe.com)
Schrauben und Unterlegscheiben sind typische C-Teile (Foto: ©Jürgen Hüls – stock.adobe.com)
Sie sind ein Paradebeispiel dafür, dass der Wert nicht alles ist: die sogenannten C-Teile. „Beispielhaft für C-Teile sind Schrauben und Unterlegscheiben, also Materialien mit einem Wert von deutlich unter zehn Euro je Stück, zumeist sogar unter einem pro Stück“, erklärt Michael Lücke vom Fraunhofer-Institut für Materialfluss und Logistik (IML). Allerdings: „Im Verhältnis liegen die Kosten eines Beschaffungsvorgangs bei 80 bis 100 Euro je Position.“ C-Teile sind meistens hoch standardisiert und normiert. Für die Herstellung des Endproduktes sind sie unverzichtbar. „Sie fließen genauso in das Endprodukt ein wie teure und technisch ausgefeilte Baugruppen oder Module.“ Der Begriff „C-Teile“ resultiert übrigens aus ihrer Einstufung im Rahmen der „ABC-Analyse“. In der Vergangenheit fristeten sie nach Expertenmeinung nahezu flächendeckend ein Schattendasein und wurden meist über Materialgemeinkosten verrechnet. „In vielen Unternehmen wurden sie noch nicht einmal in den Stücklisten eingeplant“, so Michael Lücke. Früher sei es zudem oft so gewesen, dass in Unternehmen ohne ein entsprechendes C-Teile-Management mehrere Personen oder Abteilungen - zumeist eigenmächtig - nach Bedarf bei einem beliebigen Lieferanten die C-Teile einkauften. „Im Verhältnis zum Wert dieser Teile wurde hier ein unverhältnismäßiger Zeit- und Ressourcenaufwand erzeugt.“

Fünf wesentliche Vorteile

Eine zentrale Bestellabwicklung, in der die unternehmerischen Bedarfe in Summe gebündelt und Bestellungen ausgelöst werden, verspricht riesige Einsparungspotenziale. Ergänzt um eine optimierte Gestaltung der Abläufe von Bedarfserkennung bis Bereitstellung und Verbuchung - genau das ist ein C-Teile-Management - ist hier besonders effektiv und nutzbringend. Der IML-Experte Michael Lücke sieht fünf wesentliche Vorteile: Die Einkaufsprozesse werden optimiert. Interne Kosten der Auftragsabwicklung bis zur Bereitstellung werden gesenkt. Die Verfügbarkeit wird durch standardisierte und automatisierte Abläufe erhöht. Die Preise sinken (z.B. aufgrund massenhafter Bestellung oder Lieferantenwechsel). Der Ressourcenverbrauch innerhalb der Firma sinkt. Insbesondere im Maschinenbau seien häufig noch erhebliche Prozessverbesserungs- und Kostensenkungspotenziale bei der Versorgung der Produktion mit C-Teilen zu erkennen, sagt Reinhard Schottmüller. Der Diplom-Wirtschaftsingenieur war bis zu seiner Pensionierung an der Hochschule Pforzheim tätig und befasst sich seit seit vielen Jahren sowohl wissenschaftlich als auch unternehmerisch mit diesem Thema. Er verweist auf effiziente „Kanban-Systeme“ mit Lieferanten. Das Kanban-Prinzip ist demnach ähnlich dem Prozess in einem Supermarkt anzusehen: „Der Werker entnimmt Teile aus einem Regal, löst bei Unterschreiten eines definierten Bestandes einen Nachlieferungsimpuls beim Lieferanten aus, dass eine erneute Anlieferung der zur Neige gehenden Teile in einer definierten Menge, zum Beispiel einer Verpackungseinheit, benötigt wird.“ Oft reichten die Geschäftsvolumina aber nicht aus, um einen Vorortservice beim Kunden durch die jeweiligen Lieferanten kostengünstig zu realisieren. Der Einsatz von klassischen Dienstleistungskonzepten mit Händlern oder Full-Service-Anbietern kann seiner Erfahrung nach daran scheitern, „dass diese gewöhnlich nur Teile aus dem eigenen Sortiment betreuen. Die Einbindung weiterer, abnehmerspezifischer Teile ins Programm führt beim Dienstleister zu zusätzlichen Kosten. Diese müssen vom Abnehmer getragen werden. Zusätzlich verschaffen sie dem Abnehmer Einblick in die Preisbestandteile.“ Partnerverbund-Konzepte, bei denen mehrere Händler gemeinsam als Systemdienstleister auftreten und mit unterschiedlichen Sortimenten kooperieren, weisen aus Schottmüllers Sicht dieselben Schwachpunkte auf und bieten „wenig Flexibilität durch eine Vielzahl von Schnittstellen im Verbund“. Eine Alternative ist seiner Aussage nach der Einsatz eines Dienstleisters, der eine „echte Mittlerfunktion“ zwischen Abnehmer und allen infrage kommenden Lieferanten einnimmt. „Die Prozesse werden so ausgelegt und betrieben, wie es für alle Partner der Supply-Chain sinnvoll ist.“ Dies könne im günstigsten Fall sogar den Betrieb einer Service-Niederlassung zur Inhouse-Abwicklung der Materialversorgung vor Ort bedeuten. „Digitaler Belegfluss sorgt für schnelle und kostengünstige Abwicklung und reicht von der Bedarfsentstehung bis zum Zahlungsausgleich.“ Wichtig: Der Dienstleister sollte möglichst nicht in eine eventuell bestehende strategische Abnehmer-Lieferantenbeziehungen eintreten. „Dann nämlich können Rahmenverträge einschließlich aller Preis-, Konditions- und Qualitätsabsprachen weiterhin zwischen Kunden und seinen Lieferanten direkt vereinbart werden.“

Hin zum „Omni-Channel"

Fest steht: Die globalen Entwicklungen der vergangenen Jahre haben die C-Teile-Branche stark verändert. Der Technische Handel hat die Vergangenheit als reiner Logistiker ohne Beratung und Services hinter sich gelassen und ist zu einem wichtigen Teil der Wertschöpfungskette avanciert. So jedenfalls beschreibt es Carsten Uri, Projektmanager beim Verband Technischer Handel, kurz TVH. „Erfolgreiche Händler integrieren sich mehr und mehr in die betrieblichen Abläufe der Industrie. Durch die Kooperation mit allen führenden Markenherstellern ersparen sie den Kunden aufwendige Direkteinkäufe.“ Freilich geht es mit den Herausforderungen weiter, etwa der Aufgabe, bewährte analoge Vertriebswege wie den klassischen Außendienst optimal mit neuen digitalen Kanälen zu einem „Omni-Channel-Ansatz" zu verschmelzen. Dieser soll es ermöglichen, „den Kunden von der ersten Information im Internet über die Auswahl und die Bestellung von Produkten bis zur Bereitstellung von Services und Dienstleistungen zu begleiten und dabei in jeder Phase des Vertriebsprozesses messbare Kundenvorteile zu generieren“, erklärt Carsten Uri. Daniel Boss | redaktion@regiomanager.de

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Ausgabe 05/2019