Vergütung im Vertrieb: Darf‘s ein bisschen mehr sein?

Vertriebler nur mit hohen Boni zu motivieren, greift zu kurz. Für deren Zufriedenheit spielen bei der Vergütung auch andere Faktoren eine Rolle.
(Foto: © Sergey Nivens -  stock.adobe.com)
(Foto: © Sergey Nivens - stock.adobe.com)
Vertriebsmitarbeiter werden gut entlohnt. Im bundesweiten Durchschnitt verdienen sie 58.020 Euro brutto, in Nordrhein-Westfalen durchschnittlich sogar 59.658 Euro im Vergleich zu 58.090 Euro über alle Branchen und Bundesländer hinweg. Das geht aus dem Gehaltsreport 2019 von Stepstone hervor, für den die Gehälter von 85.000 Fach- und Führungskräften unterschiedlicher Bereiche analysiert wurden. Trotzdem ist aus der Sicht von Bodo Svenson, Vizepräsident beim Bundesverband der Vertriebsmanager, die große Mehrheit der Vertriebler wechselbereit, da sie unzufrieden sind. „Geld allein wird immer weniger ein Motivationsmittel. Aber die konkreten Arbeitsbedingungen wie Selbstbestimmung und Wertschätzung werden immer wichtiger“, so Svenson. Und während Firmen die Bedeutung von Firmenevents deutlich überschätzen, wird der Wunsch nach Home Office und flexiblen Arbeitszeiten unterschätzt. Zu diesen Ergebnissen gelangt die Studie „Salesjob Jobreport Vertrieb 2019”. 48 Prozent der 300 befragten Vertriebler hätte laut der Studie gern die Möglichkeit von zu Hause aus zu arbeiten.

Höhere Fixgehälter werden beliebter

Gerade jüngere Mitarbeiter legen laut Svenson weniger Wert auf das Gehalt und mehr auf Incentives wie flexible Arbeitszeiten und mehr Urlaubstage. „Oft entscheiden sich gerade jüngere Mitarbeiter für niedrigere Festgehälter als für Gehälter, die mit hohem variablen Anteil möglich sind“, so Svenson weiter. Zu ähnlichen Ergebnissen kommt auch die Salesjob-Studie. Die Mehrheit der befragten Vertriebsmitarbeiter würden eine geringe variable Vergütung zugunsten eines höheren Festgehalts wählen. Dieses sollte bei den knapp Befragten im Durchschnitt idealerweise bei 75 Prozent liegen. Der perfekte Bonus- beziehungsweise Provisionsanteil sollte eine Höhe von 25 Prozent erreichen. Aktuell liegt der variable Anteil des Gehalts bei knapp 42 Prozent der Befragten der Studie zwischen 21 und 50 Prozent. Ein hoher Anteil der variablen Vergütung am Gesamtgehalt kann aus Svenson Sicht einen hohen Verkaufsdruck und Unsicherheit auslösen. Je höher der variable Vergütungsanteil, desto eher bestünde die Gefahr, dass Vertriebler Kunden zu Produkten drängen, die weniger zu ihnen passen. „Vertriebler können den Kunden dann bestmöglich beraten, wenn sie gelassen und langfristig agieren können und keine konkreten kurzfristigen Abverkaufsziele im Kopf haben”, so Svenson.

Teamarbeit bei variabler Vergütung berücksichtigen

„Variable Vergütung funktioniert dort prima, wo ein Einzelner seines eigenen Glückes Schmied ist“, sagt Ove Jensen, Professor für Vertriebsmanagement und Business-to-Business-Marketing an der WHU – Otto Beisheim School of Management. Je mehr interne Faktoren wie Teamarbeit und externe Faktoren wie die Aufwand des Vertriebspartners Einfluss auf den erfolgreichen Abschluss hätten, desto geringer sollte aus seiner Sicht die variable Vergütung sein. Vertrieb werde immer mehr zur Teamarbeit zwischen Relationship-Managern und Produktspezialisten im Vertrieb, zwischen Außendienst und Innendienst sowie zwischen Vertrieb und Service. „Unternehmen messen diese kooperierenden Einheiten an gemeinsamen Zielen. Die gestiegene Bedeutung von Teamarbeit bringt einige Unternehmen auch dazu, den variablen Gehaltsbestandteil zu verringern“, so Jensen weiter.

Neugeschäft berücksichtigen

Wenn Mittelständler sich Gedanken zu ihren Vergütungssystemen ihres Vertriebs machen, sollten sie die Verkaufsgebiete regelmäßig im Hinblick auf Arbeitsbelastung wie Fahrzeiten und Nachfragepotenzial ausbalancieren. Ansonsten hätten einige Verkäufer einen ungerechtfertigten Vorteil gegenüber anderen. Altgediente Mitarbeiter haben mitunter einen Gehaltsvorteil gegenüber Jüngeren, das sie in vielen Firmen noch historisch hohe Fixgehälter beziehen. Jüngere Mitarbeiter fühlen sich in diesen Firmen ungerecht behandelt, weil sie mehr arbeiten und schlechter vergütet werden. Hier ist aus Jensens Sicht eine Grundsatzentscheidung nötig: „Will man gleiche Bezahlung für gleichen Input/Output oder will man mit Senioritätsentlohnung einen Anreiz schaffen, dem Unternehmen treu zu bleiben?“ Außerdem bezahlen Unternehmen aus seiner Sicht zu oft für die Verkaufsarbeit der Vergangenheit. „Dies ist der Fall, wenn der variable Vergütungsanteil zu stark am Gesamtumsatz und damit an den Bestandskunden hängt“, so Jensen. Wichtig sei es daher, neben dem Gesamtumsatz eine separate Vergütungskomponente für Neugeschäft in Bezug auf Kunden und Produkte zu integrieren.

Mitarbeiter nach Ideen fragen

Eine weitere wichtige Frage lautet, welchen Typ Mensch der Unternehmer mit dem firmeneigenen Vergütungssystem anziehen möchte. „Wer selbstbewusste Rennpferde will, sollte zum Beispiel den variablen Vergütungsanteil nicht deckeln“, so Jensen. Und wer eher kooperative Mitarbeiter präferiert, sollte den Bonus aus Jensens Sicht nicht zu hoch wählen. Als harte Kriterien empfiehlt Jensen die Kriterien Gesamtumsatz und Neugeschäft, also den Umsatz mit neuen Kunden und/oder Umsatz mit neuen Produkten. Laut der Salesjob-Studie präferieren 34 Prozent der im Vorjahr befragten Unternehmen Boni beziehungsweise Prämien, wenn Mitarbeiter ihre persönlichen Ziele erreicht haben. Die Mitarbeiter würden allerdings mit 29 Prozent vor allem umsatzbezogene Provisionen bevorzugen. Von der Idee, die Vergütung an die Gewinnmarge zu knüpfen, hält Jensen wenig: „Profitables Wachstum wird besser dadurch sichergestellt, dass man neben dem Umsatzziel die Mindestmargen als Regel vorgibt“. Eine interessante Vergütungspolitik ist es aus seiner Sicht auch, einen Abschlag auf die variable Vergütung auszuzahlen, der zurückgezahlt werden muss, wenn die Ziele nicht erreicht werden. Barbara Bocks | redaktion@regiomanager.de
Ausgabe 08/2019