Führen auf Distanz: Vertrauensvoll Strukturen schaffen

Durch die Corona-Krise ist Homeoffice in Unternehmen zur Alltagsrealität geworden. Doch viele Führungskräfte tun sich schwer damit, ihr Personal virtuell zu führen. Was für sie jetzt wichtig ist.
(Foto: ©BullRun– stock.adobe.com)
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Wie führt man Mitarbeitende, die nicht in einem Büro des Unternehmens arbeiten? Eine Frage, die sich zahlreiche Führungskräfte spätestens seit der Corona-Krise stellen (müssen). Denn hinreichend bekannt ist, dass viele Unternehmen auf Homeoffice setzen, um Infektionen mit dem Corona-Virus zu vermeiden. Für die wenigsten gehörte eine virtuelle Zusammenarbeit vorher zur Normalität. Doch nun sieht es sogar stark danach aus, dass der Trend zur Heimarbeit bleiben wird. Die nötigen technologischen Voraussetzungen sind schließlich vorhanden. Zudem zeigt die Erfahrung: Arbeiten im Homeoffice funktioniert. Laut dem Linked Personnel Panel – einer Längsschnittstudie zur Erforschung von Arbeitsqualität des -Instituts für Arbeitsmarkt und Berufsforschung (IAB) der Bundesagentur für Arbeit und anderen Institutionen – sind beim Homeoffice kaum schlechtere Leistungen der Mitarbeitenden zu beobachten als beim Arbeiten vor Ort. Dennoch ist vielen Führungskräften nicht wohl bei der Sache, weil sie sich dem Führen auf Distanz schlicht nicht gewachsen fühlen. Kein Wunder, sind sie doch gefordert, den Mitarbeitenden nah zu sein, obwohl sie faktisch von ihnen weit entfernt sind. Laut Sabine Remdisch, Professorin für Personal- und Organisationspsychologie an der Leuphana Universität Lüneburg und Mitautorin des Buches „Wirksam führen auf Distanz“, liegt genau darin die größte Herausforderung für die Manager. Soziale Interaktion müsse außerdem ins Digitale übertragen werden, was zusätzliche Herausforderungen mit sich bringe. „Führung auf Distanz zeigt sich als höchst komplexes Phänomen: weniger Kontrollmöglichkeiten einerseits, mehr und damit auch ganz neue Kommunikationsmöglichkeiten andererseits“, erläutert Professorin Remdisch, die nicht nur seit mehr als zehn Jahren zum Thema forscht, sondern auch selbst in ihrer beruflichen Praxis mit den Herausforderungen des Führens auf Distanz konfrontiert ist: Der Zweitarbeitssitz der Professorin ist im Silicon Valley.  

Vertrauensvoll agieren

Professorin Remdisch weist darauf hin, dass bei virtueller Führung von besonderer Bedeutung ist, einerseits eine vertrauensvolle Beziehung zu den Mitarbeitenden aufzubauen bzw. zu halten und ihnen andererseits alle relevanten Informationen zu liefern und Orientierung zu bieten. „Die Führungskräfte müssen für ihre Mitarbeitenden erreichbar sein, regelmäßige Feedbacks einholen, nach deren Befinden fragen und ein feines Ohr für Zwischentöne entwickeln“, sagt die Expertin für Führung auf Distanz. Führungskräfte-Coach Gudrun Happich macht im Zusammenhang mit dem Aufbau einer vertrauensvollen Basis zudem auf die Bedeutung der eigenen inneren Einstellung und Haltung aufmerksam. „Gedanken wie ,Kann ich dem Mitarbeiter trauen? – Vielleicht missbraucht er ja die Freiheitsgrade‘ sind zwar äußerst verständlich, aber kontraproduktiv und vergiften die virtuelle Beziehung“, sagt die Inhaberin des Galileo. Institut für Human Excellence in Köln. Nicht zuletzt sei daher auch ein Paradigmenwechsel von einer Führungskultur, die auf Kontrolle basiert, hin zum vertrauens- und wertebasierten Führen zielführend.

Struktur und Transparenz bieten

Wesentlich ist aber nicht nur, dass Führungskräfte ihren Mitarbeitenden Vertrauen entgegenbringen, sie müssen auch Regeln und Strukturen für die Zusammenarbeit vorgeben sowie Transparenz bieten. Laut Sabine Remdisch heißt das: Ziele klar formulieren, Bewertungskriterien für Arbeitsleistungen festlegen, Verantwortlichkeiten deutlich machen. „Zudem gehören Feedbacks von Kolleginnen und Kollegen und Vorgesetzten zu einer erfolgreichen Zusammenarbeit auf Distanz“ führt die Professorin aus.  Hierzu sind auch feste verbindliche Kommunikationszeiten wichtig – über den jeweils passenden Kanal. „Ist ein kurzer Chat ausreichend oder sollte ein Medium genutzt werden, das der Face-to-Face-Kommunikation näher ist? Die Führungskraft ist gefordert, eine Sensibilität für das zum jeweiligen Anlass passende Tool zu entwickeln“, so Professorin Remdisch. Gelingt das nicht, hat dies schnell negative Auswirkungen, zeigt eine aktuelle Studie der Unternehmensberatung McKinsey. Der in China durchgeführten und auf Deutschland übertragbaren Untersuchung zufolge fühlen sich Mitarbeitende, die unversehens im Homeoffice arbeiten müssen, unproduktiv, wenn die Situation unzureichend gemanagt wird.

Kleine Teams festlegen

Die Studie weist auch darauf hin, dass Mitarbeitende auf Distanz in kleinen Teams besser zurechtkommen. Demnach gilt es laut Professor Dr. Jürgen Weibler, Professor für Betriebswirtschaftslehre, insbesondere Personalführung und Organisation an der Fernuniversität in Hagen, zu prüfen, ob größere Teams aufgeteilt und über zuvor bestimmte Personen vernetzt werden können. „Wenn jedes kleine Team eine Teamsprecherin bzw. einen Teamsprecher hat, lässt sich die Kommunikation nach innen wie nach außen erleichtern“, erläutert er. Zudem sollten der Situation angemessene Ziele gemeinsam festgelegt und Verantwortlichkeiten abgestimmt werden. Wie Remdisch plädiert Weibler ebenfalls dafür, Jours fixes für die Kommunikation, falls möglich inklusive Medium, verlässlich auszumachen – beispielsweise ein konkreter Austausch über die Arbeit montags um 10.00 Uhr, mittwochs 16.00 Uhr und freitags 14.00 Uhr mit Ausblick auf die kommende Woche. „Bezugspunkte des Vorgesetzten für den fachinhaltlichen Austausch sind primär die jeweiligen Teamsprecher, die sich selbst bedarfsorientiert austauschen können“, so Professor Weibler. Gehe man aber von nur einem Team aus, könne immer mit dem gesamten Team kommuniziert werden.

Informelle Treffen arrangieren

Nicht nur formale Kommunikationszeiten sind wichtig: „So wie man in einem Unternehmen oder Büro mal so eben Hallo sagt oder auch mit einem wertschätzenden Blickkontakt dem Mitarbeiter zeigt, dass man ihn wahrgenommen hat, braucht es solche Gesten auch im virtuellen Raum“, sagt Gudrun Happich. Mit kurzen Nachrichten à la „Schönen guten Morgen, freue mich auf das Meeting mit xy gleich“ oder „Wie geht es deiner Erkältung heute? Kopf hoch!“ schaffe man ein Stück weit Nähe, auch wenn man räumlich voneinander entfernt sei. Um informelle Treffen mit mehreren Mitarbeitenden auch im Digitalen zu schaffen, bieten sich insbesondere virtuelle Kaffee- oder Mittagspausen oder auch Online-Spiele an. „Regelmäßige Termine werden für alle eingestellt, wer Zeit hat, schaltet sich per Videochat dazu“, erläutert Professorin Remdisch den optimalen Umgang. Letztlich ist all dies natürlich aber nur möglich, wenn auch die äußeren Rahmenbedingungen stimmen. Heißt: Den Mitarbeitenden muss im Homeoffice auf jeden Fall die nötige technische Ausstattung zur Verfügung stehen!
Petra Walther | redaktion@regiomanager.de

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Ausgabe 05/2020