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Harvard-Konzept: Den Kuchen für beide größer machen

Die Methode für sachbezogenes Verhandeln hat zwar schon einige Jahre auf dem Buckel, bleibt aber ein Standard für erfolgreiche Gespräche. Was das Konzept unter anderem mit Eisbergen zu tun hat.
Foto: ©ASDF  – stock.adobe.com
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Manager kommen im Berufsleben öfter an den Punkt, ihr Gegenüber von sich oder ihren Ansichten überzeugen zu müssen. Das kann mitunter knifflig sein. Das Harvard-Konzept von Roger Fisher, William L. Ury und später Bruce Patton aus den Achtzigerjahren kann sie dabei unterstützen. „Personen können diese Grundsätze für sachgerechtes Verhandeln nicht nur im beruflichen, sondern auch im privaten Bereich anwenden“, sagt Professor Marc Oliver Opresnik, stellvertretender Direktor vom Institut für Entrepreneurship und Business Development an der Universität zu Lübeck. „Menschen und Probleme getrennt zu behandeln ist eine wichtige Grundhaltung, wenn es um einen nachhaltigen Verhandlungserfolg geht“, so Professor Opresnik. Oftmals wird dieses Grundprinzip des Harvard-Konzepts in der Praxis allerdings nicht befolgt. „Verhandelnde argumentieren dann lediglich aus ihrer Sicht und preisen ihre Produkte und Dienstleistungen an, ohne zu verstehen, was der Kunde konkret will“, beobachtet er. Jeder kauft gerne etwas, aber niemand möchte etwas verkauft bekommen. In der Argumentationsphase in Verhandlungen ist es aus Sicht des Experten daher sinnvoll, dem Gegenüber zu zeigen, inwiefern die angebotenen Produkte und Dienstleistungen für den Gesprächspartner von Nutzen sein können.

Verhandlungen sind wie Eisberge

In jeder Kommunikation gibt es laut Professor Opresnik eine Inhalts- und Beziehungsebene. Verhandlungen sind wie Eisberge. Oberhalb der Oberfläche befindet sich die Inhaltsebene, die im Harvard-Konzept als Position bezeichnet wird. Unterhalb der Oberfläche liegt das jeweilige Interesse. „Wenn zwei Menschen miteinander kommunizieren, treffen sie unterhalb der Oberfläche aufeinander“, so Opresnik. Die meisten Verhandlungen scheitern daher auf der Beziehungsebene. „Oftmals erwähnen Mitarbeiter in einem Gespräch, dass sie gerne eine Gehaltserhöhung hätten“, sagt Opresnik. Eigentlich möchten sie aber mehr Einfluss erlangen oder anderen zeigen, dass sie in der Organisation Karriere machen. Die meisten Mitarbeiter kommunizieren dieses Interesse aber nicht offen. Wenn der Chef die wahre Intention bemerkt und dem Mitarbeiter beispielsweise ein Einzelbüro oder einen Dienstwagen zur Verfügung stellt, sind die meisten aus Opresniks Sicht damit schon zufrieden. Für diese versteckten Interessen können sich Führungskräfte in der Praxis sensibilisieren.

Sach- und Beziehungsebene schwer zu trennen

„Die Grundideen des Harvard-Konzepts, insbesondere das Verlassen des eigenen Schützengrabens, in den man sich zwecks Halten der Position eingegraben hat, zugunsten der dahinterstehenden Interessen, sind universell und weiterhin gültig“, sagt Professor Volker Römermann, Fachanwalt für Handels- und Gesellschafts-, Insolvenz- und Arbeitsrecht bei der Römermann Rechtsanwälte AG. Der Jurist hält allerdings die Prämisse des Harvard-Konzepts, die Sach- und Beziehungsebene zu trennen und dadurch an der Sache orientiert verhandeln zu können, für wirklichkeitsfremd. „Wenn ein Vorgesetzter mit einem Mitarbeiter das Gehalt verhandeln möchte, wird er seine langfristige Arbeitsbeziehung zu ihm nicht ausblenden können“, erklärt Professor Römermann. Verhandelt jemand mit den Nachbarn über den Gartenzaun, so wird er sich ebenfalls überlegen, ob es nicht sinnvoller wäre, in der Sache zurückzustecken für eine gute Nachbarschaft. „Ich kann mich zwar anstrengen, die Beziehung ganz wie im Harvard‘schen Lehrbuch auszuklammern. Aber gelingen wird es mir nicht“, so der Jurist. Nach der Harvard-Methode kommt es außerdem darauf an, Entscheidungsoptionen zu entwickeln, also mehr als eine Handlungsalternative zu finden. „Das ist ein wunderschöner wissenschaftlicher Satz für die simple Erkenntnis, dass man eine größere Wahl-Freiheit genießt, wenn man nicht nur eine Möglichkeit, sondern mehrere hat; je mehr, desto besser“, erklärt Professor Römermann.

Nicht konfrontativ starten

„Gerade zu Beginn einer Verhandlung sollte der erste Eindruck positiv sein und nicht konfrontativ sein, da es in diesem Fall im weiteren Verlauf viel schwerer ist, den Gesprächsfluss nochmals in eine positive Richtung zu bewegen“, sagt Professor Opresnik, Autor des Fachbuchs „Überzeugt! Erfolgreich kommunizieren, präsentieren und verhandeln. Menschen begeistern und mehr erreichen“. Wer eine Verhandlung beispielsweise respektvoll mit den Worten „Ich habe Sie als fairen Verhandlungspartner kennengelernt und daher bin ich überzeugt, dass Sie mir zustimmen, dass ...“ beginnt, verbindet laut Opresnik Wertschätzung mit einem objektiven Kriterium. Das ist psychologisch sehr stark. Dieses Vorgehen sollte allerdings aus der Situation heraus entstehen und nicht vorab geplant werden.

Auf harte Fakten pochen

Kriterien in Verhandlungen sind laut Professor Römermann in der Praxis allerdings „so gut wie nie“ wirklich objektiv. „Rechtsnormen wollen interpretiert, Sitten und Gebräuche festgestellt, ein Experte will gefunden werden. Experten orientieren sich regelmäßig an der Zielsetzung ihrer Auftraggeber“, so Römermann. Verhandelnde sollten aus Römermanns Sicht möglichst auf harte Fakten pochen, um zu dem gewünschten Abschluss zu kommen. In der Praxis könne das Römermann zufolge wie folgt aussehen: „Ich kann das nicht entscheiden, sondern mein hausinternes Gremium. Die brauchen harte Fakten, um sich dafür zu entscheiden. Ich würde den Vertrag gerne abschließen, aber denen kommt es darauf an, dass der Preis nicht über 100.000 Euro liegt“, erklärt Römermann. Solche Gremien gebe es in der Praxis oft. In Wirklichkeit hören sie aber auf den Rat und die Empfehlung dessen, der das Unternehmen „draußen“ repräsentiert.

Schmerzgrenze vorab festlegen

Aus Professor Römermanns Sicht mangelt es Unternehmern oft an professioneller Vorbereitung, die bereits den halben Verhandlungserfolg darstellt. „Ich definiere mit meinen Mandanten im Vorfeld immer eine Schmerzgrenze als Abbruchszenario, das sich in aller Regel dann gar nicht als Abbruch, sondern nur als Unterbrechung darstellt, wenn es überhaupt dazu kommt“, erklärt er. Gibt es keine Schmerzgrenze, könne es passieren, dass das Gegenüber den eigenen Verhandler Römermann zufolge „einfach mit sich zieht, weil er keinen Halt und keine Orientierungsmarke hat“.
Barbara Bocks| redaktion@regiomanager.de

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Ausgabe 03/2020