PrexPartners: Einkaufsoptimierung in der Bauwirtschaft

Erfolgreiche Umsetzung einer nachhaltigen Beschaffungsoffensive mit Unterstützung durch PrexPartners bei einem Unternehmen für Haus- und Wohnungsverwaltung.
Dr. Klaus Weskamp, Christian Dieker und Dr. Phillip-Alexander Harter (v.l.) sind die Gründer von PrexPartners (Foto: Holger Bernert)
Dr. Klaus Weskamp, Christian Dieker und Dr. Phillip-Alexander Harter (v.l.) sind die Gründer von PrexPartners (Foto: Holger Bernert)
Unser Referenzkunde ist ein alteingesessenes Familienunternehmen und ist mit über 250 Mitarbeitern rund um den Bau bzw. die Immobilie sowie mit einem sehr starken Bezug zum Heimatmarkt Hannover tätig. Es besteht aus vier selbstständigen Unternehmensbereichen, einem Bauträger, einem Bauunternehmen, einer Wohnungsgesellschaft und einer Immobilienverwaltung, die sich in einer Unternehmensgruppe zusammenschließen. Die Unternehmensgruppe setzt sich sehr für nachhaltiges Bauen ein, und die Verantwortung für die eigenen Mitarbeiter, die Verantwortung gegenüber den Lieferanten/Dienstleistern sowie auch die Zusammenarbeit mit Kunden und Mietern nimmt einen hohen Stellenwert in der Unternehmensstrategie ein.

Warengruppenoptimierung

Zu Beginn des Jahres 2020 wurde mit dem Beschaffungsspezialisten PrexPartners ein Einkaufsoptimierungsprojekt gestartet, um alle Beschaffungsaktivitäten, die seinerzeit in allen vier Unternehmensbereichen noch eigenständig verantwortet und durchgeführt wurden, zu bündeln. Um die noch zu erzielenden Ergebnisse auch nachhaltig in der Organisation verankern zu können, sollte dann im Rahmen dieses Projektes der strategische Einkauf als zentrale Einheit geschaffen werden. Im Rahmen des 1,5 Jahre andauernden Projektes wurden alle Warengruppen (von Dachdeckerleistungen über Malerarbeiten bis hin zum Materialeinkauf von Baustahl) gemeinsam mit den Verantwortlichen der jeweiligen Bereiche in Warengruppenteams analysiert, Standardleistungsverzeichnisse erstellt, Ausschreibungen und Verhandlungen durchgeführt sowie Rahmenverträge abgeschlossen. Hierbei war die Besonderheit, dass erstmalig Nachunternehmer-Pools bei ausgewählten Warengruppen zum Einsatz kamen, mit denen gezielt auf die spezifischen Anfordernisse von der Unternehmensgruppe bzw. der jeweiligen Bereiche Rechnung getragen werden konnte. Es wurden auch alle Nachunternehmer berücksichtigt, mit denen in der Vergangenheit schon erfolgreich zusammengearbeitet wurde, allerdings häufig nur auf Projektbasis. Zudem gab es sehr transparente Auswahlkriterien, u.a. bei der Wettbewerbsfähigkeit, Risikobewertung, Einbindung in die Unternehmens-Systemlandschaft sowie hinsichtlich des regionalen Einsatzgebiets, der Unternehmensgröße et cetera. Über den Abschluss von zweijährigen Rahmenverträgen und die Aufnahme in den Nachunternehmer-Pool konnte man beidseitig die Planungssicherheit hinsichtlich der benötigten Kapazitäten als auch der Preisgültigkeit frühzeitig absichern sowie auch den Aufwand für die projektspezifischen Anfrage-/Verhandlungsprozesse stark reduzieren. Alle Vergabeentscheidungen wurden gemeinsam im Team getroffen und den Bereichen für die zukünftige Arbeit nach einem Standard, z.B. über eine Nachunternehmer-Matrix, je Warengruppe zur Verfügung gestellt (siehe Abbildung 1). Aus dieser Matrix geht hervor, welcher Nachunternehmer für welche Leistung bzw. Auftragsgröße oder auch in welcher Region zum Einsatz kommen soll oder auch nicht. Die klare Vorgabe seitens des Managements ist, dass zukünftig nur noch Nachunternehmer bzw. Lieferanten aus diesen definierten Matrizen von den Unternehmensbereichen beauftragt werden dürfen.

Implementierung „Strategischer Einkauf“

Parallel zu der Bearbeitung der Warengruppen wurden gezielt neue Mitarbeiter für den strategischen Einkauf aufgebaut. Im Rahmen der Projektarbeit wurden gemeinsam die Schnittstellen zu den jeweiligen vier Unternehmensbereichen definiert, gemeinsame monatliche Abstimmungsmeetings für einen effizienten Austausch der für den strategischen Einkauf relevanter Themen, wie z.B. neue Projekte, Status laufender Projekte, Abschluss von Projekten bzw. von Gewerken, Zufriedenheit mit eingesetzten Dienstleistern, besprochen und gegebenenfalls konkrete Maßnahmen definiert. Zudem wurde auch in den jeweiligen Unternehmensbereichen ein Mitarbeiter als Ansprechpartner für den strategischen Einkauf bzw. aus dem strategischen Einkauf ein Mitarbeiter für den jeweiligen Unternehmensbereich benannt, um einen effizienten und effektiven Informationsaustausch zwischen den Unternehmensbereichen und dem strategischen Einkauf neben den Regelmeetings zu gewährleisten.Ein wichtiger Baustein für die Zusammenarbeit zwischen den Bereichen der Unternehmensgruppe war die regelmäßige Bewertung der Nachunternehmer durch die jeweiligen Projekt- bzw. Bauleiter bei Bauträger/Bauunternehmen nach Abschluss der beauftragten Gewerke oder auch alle sechs Monate durch den Kundenservice der Wohnungsgesellschaft bzw. Immobilienverwaltung. Dies wurde durch den strategischen Einkauf koordiniert und transparent gehalten oder es wurden gegebenenfalls, wenn erforderlich, gezielte Maßnahmen (Eskalationsmeetings, Auslistung) gegenüber Nachunternehmern eingeleitet. Die Nachunternehmerbewertung konnte „papierlos“, also systemgestützt, ausgefüllt und über einen schlanken Workflow dem strategischen Einkauf zur Verfügung gestellt werden. Durch ein intensives Coaching seitens PrexPartners wurden die neuen Mitarbeiter des strategischen Einkaufs konsequent in dem „Sourcing“-Prozess mit allen seinen Besonderheiten geschult und für alle Warengruppen entsprechende Templates erstellt, sodass nun auch die erforderlichen Kompetenzen in dieser neuen zentralen Einheit vorgehalten werden konnten.

Zusammenfassung der Ergebnisse

Ein Erfolgsfaktor für dieses Projekt war die Unterstützung durch den externen Beschaffungsspezialisten PrexPartners, der die unterschiedlichen Vorstellungen der verschiedenen Unternehmensbereiche kompetent und objektiv moderiert und zum Vorteil der Unternehmensgruppe zusammengefasst bzw. ausgelegt hat. Auch der Aufbau des strategischen Einkaufs über die Projektarbeit und die gemeinsame sukzessive Erarbeitung der erforderlichen Prozesse und Schnittstellen in den bereichsübergreifenden Teams waren die Basis für eine nachhaltige und akzeptierte Verankerung in der Organisation. Durch die Verlagerung der Aufgaben in den strategischen Einkauf konnten sich die Unternehmensbereiche noch stärker auf ihre Kernaufgaben konzentrieren. Zudem wurden für alle Warengruppen neue Standards definiert und die leistungs- und wettbewerbsfähigsten Nachunternehmer bzw. Lieferanten über Rahmenverträge an die Unternehmensgruppe gebunden. Alle weiteren Mehrwerte durch den Aufbau des strategischen Einkaufs, die sich für die Unternehmensgruppe ergeben haben, sind der Abbildung 2 zu entnehmen.

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Ausgabe 02/2021

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