Führung: Empowern ist das neue Führen

Nur über das Gehalt lassen sich Mitarbeiter kaum noch motivieren. Wertschätzung, Selbstbestimmung und Transparenz werden immer wichtiger und sind Bestandteil des New-Work-Konzepts.
Das Erleben von Bedeutsamkeit, Kompetenz, Selbstbestimmung und Einfluss ist ein Zielbild vieler New-Work-Maßnahmen (© Jacob Lund – stock.adobe.com)
Das Erleben von Bedeutsamkeit, Kompetenz, Selbstbestimmung und Einfluss ist ein Zielbild vieler New-Work-Maßnahmen (© Jacob Lund – stock.adobe.com)
Dass sich viele Mitarbeiter ihre Arbeitszeit frei einteilen wollen, um u.a. ihren Beruf und die Familie besser unter einen Hut zu bekommen, ist nichts Neues. Das hat der Digitalverband Bitkom in einer Studie Ende 2019 herausgefunden. Ein New-Work-Mindset kann dabei helfen, dies umzusetzen. Aus der Sicht von Professorin Jutta Rump vom Institut für Beschäftigung und Employability in Ludwigshafen geht es bei der New Work-Philosophie um Talententwicklung, Partizipation, Transparenz, Freude an der Arbeit und sich auf Augenhöhe zu begegnen. „Firmenchefs sollten sich die Bereiche selbstbestimmtes Arbeiten, Transparenz und Wertschätzung sowie Führungs- und Organisationsstruktur vornehmen und überlegen, wie sie diesbezüglich aufgestellt sind“, rät Tobias Dauth, Professor für Internationales Management an der Leipzig Graduate School of Management. Als hilfreiche Frage könnte dabei aus seiner Sicht dienen: Wie sieht es mit Gesundheits- und Freizeitangeboten oder mit dem Ausgleich von Überstunden und flexiblen Arbeitszeiten aus? „Mittelständler sollten sich ein bis zwei Bereiche herauspicken, auf die sie sich konzentrieren und nicht sämtliche Bereiche auf einmal umkrempeln wollen“, rät Professor Dauth. Die meisten Firmen beginnen aus seiner Beobachtung damit, den Mitarbeitern mehr Eigenverantwortung zu ermöglichen sowie Arbeitszeit und Ort zu flexibilisieren. Teilweise gehe es bei den ersten konkreten Maßnahmen auch schlicht darum, eine bessere IT-Ausstattung vorzuhalten, die eine bessere Qualität bei Videokonferenzen ermögliche.

Bei New Work geht es um Empowerment

„Psychologisches Empowerment, also das Erleben von Bedeutsamkeit, Kompetenz, Selbstbestimmung und Einfluss, ist ein Zielbild vieler New-Work-Maßnahmen“, ergänzt Professor Dr. Carsten Schermuly, Vizepräsident für Forschung und Transfer und Professor für Wirtschaftspsychologie an der Berlin University of Applied Sciences. „Welche Mitarbeiter sich empowert fühlen, unterscheidet sich aus Sicht der Chefs von oben häufig davon, wie es im Firmenalltag tatsächlich aussieht“, so Professor Schermuly. Man müsse daher ins Gespräch kommen, um neue Arbeitsprozesse einzuführen.

Fachliche Kompetenzen nicht im Fokus

Die fachlichen Kompetenzen sieht Professor Schermuly nicht so sehr im Fokus, eher die sozialen, methodischen und selbstbezogenen Kompetenzen. „Wenn Mitarbeiter selbstorganisierter arbeiten und Konflikte selbst schlichten, brauchen sie mehr Konflikt- und Moderationsfähigkeiten als zuvor“, erklärt er. Diese Fähigkeiten sollten Unternehmer mit ihren Mitarbeitern trainieren. „Es fängt schon bei Maßnahmen wie dem Homeoffice an“, so Professor Schermuly. Mitarbeiter sollten aus seiner Sicht einen halben bis ganzen Tag psychologisch begleitet werden, um herauszufinden, wie sie gut digital zusammenarbeiten können. „Mitarbeiter sollten sich selbst Ziele setzen und Strukturen erarbeiten, wie sie ihre Ziele erreichen“, rät Professorin Rump. Zudem sollten die Chefs für Räumlichkeiten sorgen, in denen Teamarbeit problemlos möglich ist. Sie hält einen Workshop für einen guten Einstieg, den man zu Beginn mehrere Monate lang wiederholen sollte mit Pausen, in denen die Mitarbeiter zu Hause oder vor Ort im Büro eigene Ideen sammeln können. Dabei könnte auch ein Plan ausgearbeitet werden, was New Work konkret für die Teams bedeutet. „Für Aspekte wie Talentorientierung, Sinnhaftigkeit, Freude an der Tätigkeit und die Zusammensetzung von Teams sollten Führungskräfte und Mitarbeiter gemeinsame konkrete Lösungen erarbeiten und die Ergebnisse mit entsprechenden Kennzahlen versehen, wenn das praktikabel ist“, so Professorin Rump weiter.

Kritikfähigkeit der Chefs fördern

„Bei einer kritischen Auseinandersetzung mit der Firmenkultur über Workshops oder Fragebögen mit Mitarbeitern sollten sich Chefs die Machtdistanz anschauen, also ob beispielsweise klare hierarchische Verhältnisse mit Chefs in großen Büros und großen Dienstwagen oder eine Kultur auf Augenhöhe vorherrscht, bei der Mitarbeiter den Chef in einem Meeting auch einmal kritisieren dürfen“, sagt auch Professor Schermuly. Andere Fragen könnten aus Sicht des Professors lauten: Sind eine sinnhafte Arbeit und eine Lernkultur wichtig im Unternehmen? Wie sieht es mit der Fehlerkultur aus, ist diese offen und experimentierfreudig oder werden Fehler eher bestraft und als Makel gesehen? Eine Befragung, Diskussion oder einen Workshop an der Basis empfiehlt auch Professor Dauth. Und wenn Eigenverantwortung von den Mitarbeitern gewünscht sei, müssten die Chefs Macht und Kontrolle abgeben. „Das führt oftmals zu Konflikten, da sich Führungskräfte weg von der Hierarchie- und hin zu einer partizipativen Führungskultur bewegen müssen“, erklärt er. „New Work autoritär von oben einzuführen, beispielsweise dadurch, dass der Chef eine Führungsebene entlässt, ist nicht zielführend“, mahnt Professor Schermuly. Wenn es in der Firmenkultur weiterhin vorherrsche, dass sich Mitarbeiter oft mit ihren Chefs abstimmen müssen und viel kontrolliert werde, bringen aus Professor Schermulys Sicht „auch neue Führungsprinzipien und agile Arbeitsweisen keine nennenswerten Effekte“. Das Unternehmen hinsichtlich von New-Work-Prozessen umzugestalten kostet ihm zufolge zunächst einmal Geld. „Aber langfristig lohnen sich diese Maßnahmen, da gerade junge Bewerber in Zeiten des Fachkräftemangels die Strukturen bereits während des Onboarding-Prozesses kritisch hinterfragen“, so Professor Schermuly weiter. Und zudem hätten es Firmen mit partizipativer Führung aus Professor Dauths Sicht auch in Krisenzeiten leichter, „da die Mitarbeiter nicht auf Anweisungen von oben warten, sondern schneller selbst aktiv werden“. New Work ist aus Professor Dauths Sicht jedoch „kein Allheilmittel“ und langjährige Mitarbeiter sind gegebenenfalls skeptischer gegenüber neuen Arbeitsabläufen als jüngere. „Perspektivisch werden allerdings junge Arbeitnehmer einen immer höheren Teil der Belegschaft ausmachen, daher sollten sich Unternehmen mit New Work auseinandersetzen.“ „Durch die Pandemie ist das Konzept New Work zum New Normal geworden“, folgert Professorin Rump. „Mobiles Arbeiten kombiniert mit virtueller Kommunikation ist eine wesentlich selbstbestimmtere Arbeitsform als ein klassischer Bürojob vor Ort“, so die Professorin weiter. Nach Ende der Pandemie werde die Homeoffice-Quote zwar sinken, aber die Veränderungen der Arbeitswelt hin zu selbstbestimmterem Arbeiten, die in Gang gesetzt wurden, würden aus ihrer Sicht nicht mehr zurückgenommen werden.


„Viele Kompetenzen im New-Work-Zusammenhang setzen die Mitarbeiter bereits privat um“

Jutta Rump ist Professorin für Allgemeine Betriebswirtschaftslehre mit Schwerpunkt Internationales Personalmanagement und Organisationsentwicklung an der Hochschule für Wirtschaft und Gesellschaft Ludwigshafen und als Direktorin des Instituts für Beschäftigung und Employability in Ludwigshafen tätig.

NRM: Wie können Firmen New Work erfolgreich einsetzen?

Rump: New Work ist kein Selbstzweck. Das Mindset eines Unternehmens hin zu New Work zu ändern ist kein einfacher Prozess und mit Kosten verbunden. Unternehmen wie die ING-DiBa oder B. Braun Melsungen haben Erfolg damit, da diese das Konzept konsequent von unten nach oben eingeführt haben. Für dieses Konzept brauchen die Mitarbeiter keine speziellen fachlichen Kenntnisse. Viele Kompetenzen, die im Zusammenhang mit New Work genannt werden, wie Eigenverantwortlichkeit, setzen die Mitarbeiter im privaten Kontext ganz selbstverständlich ein, um beispielsweise Konflikte in der Familie zu lösen. Wenn Mitarbeiter in Firmen das Gefühl haben, fremdbestimmt zu sein, sind sie vorsichtiger und agieren weniger mutig, was aber letztlich kontraproduktiv für das Unternehmen ist.

NRM: Wie setzen Sie New Work in Ihrem Institut ein?

Rump: Wir führen mit hohem Beteiligungsgrad und einer hohen Transparenz. Jeder hat Zugang zu allen Informationen. Niemand sitzt bei uns in einem Einzelbüro oder hat einen festen Arbeitsplatz. In den Büros gibt es mehrere Hochtische, Sofas, eine Küche, einen großen Besprechungstisch, der mitten im Raum steht, eine Art Bibliothek, in die man sich zum Arbeiten hineinsetzen kann. Auch auf der Dachterrasse können die Mitarbeiter arbeiten. Die Büros ähneln einer Wohngemeinschaft. Ich frage die Mitarbeiter auch, was ihnen Spaß und Freude macht.

NRM: Welche Rolle spielen die Führungskräfte im New-Work-Konzept?

Rump: Wenn Unternehmer davon überzeugt sind, dass New Work ihr Thema ist, sollten sie sich mit ihren Führungskräften zusammensetzen und überlegen, was die ökonomischen Vorteile dieses Konzepts sind und wie New Work der Firma dabei konkret helfen kann, beispielsweise besser als die Wettbewerber zu sein oder attraktiver für den Nachwuchs. Die Führungskräfte sollten zuerst einmal das Konzept verstehen und dann einen konkreten Werkzeugkasten an die Hand bekommen, um das Konzept erfolgreich umzusetzen.

NRM: Welche Vorteile haben Mittelständler gegenüber Großunternehmen, wenn sie New Work einführen?

Rump: Mittelständler haben Vorteile gegenüber Großunternehmen, wenn sie New Work einführen wollen, weil sie kleiner sind. Die Mitarbeiter kennen sich untereinander besser und die Strukturen sind entsprechend weniger rigide wegen der kürzeren Wege. So sind Quick-Wins wie eine Stärken- und Potenzialbeurteilung der Mitarbeiter leichter umzusetzen als bei Großunternehmen.
Ausgabe 02/2021