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Die Autoren Steuerberaterin Dipl.-Kffr. Nadine Sinderhauf und Wirtschaftsprüfer und Steuerberater Dipl.-Kfm. Michael Engels, zugleich Fachberater für internationales Steuerrecht von der Wirtschaftsprüfungsgesellschaft FRIEBE - PRINZ + PARTNER, beantworten Fragen gerne unter wpg@fpp.de.

Total Cost of Ownership in Kooperationen

Vielfach werden bei betrieblichen Entscheidungen nicht alle relevanten Kosten berücksichtigt. Mangelndes Verständnis der Total Cost of Ownership führt zu falschen Ausrichtungen und verschenkten Potenzialen.



Utopische Erwartungen


In den 70er-Jahren merkte man, dass bei der Implementierung von IT-Projekten die Gesamtkosten oft massiv unterschätzt wurden, weil nur die offensichtlichen Kosten von Hardware oder Lizenzen, nicht aber die verborgenen Kosten von Schulungen oder anderen indirekten Bereichen berücksichtigt worden waren. Mit dieser Erkenntnis wurde der Begriff „Total Cost of Ownership“ geprägt und damit die Forderung verbunden, sämtliche Kosten bei der Entscheidungsfindung zu berücksichtigen. Mit dem Ansatz des Supply Chain Managements, die Wertschöpfung über die Grenzen eines Unternehmens hinaus zu betrachten, wurden die Ansprüche noch mal ausgeweitet. In der Praxis ist die Erfassung und Optimierung aller indirekten Kosten über die Unternehmensgrenzen hinweg utopisch. Die Beteiligten verfolgen unterschiedliche Interessen, es wird oft versucht, indirekte Kosten auf andere abzuwälzen, und Transparenz ist oft sehr eingeschränkt.

Einzelne Maßnahmen in der Zusammenarbeit


Prozessbasierte Preissysteme und Absprachen stellen einen Ansatz dar, indirekte Kosten wie Rüstkosten, Verwaltungskosten etc. greifbar zu machen. Zum Schutz vor systematischen Fehlentwickelungen sichern sich Unternehmen beispielsweise durch Staffelpreise, Rahmenvereinbarungen oder prozessbasierte Abrechnungssysteme ab. Doch auch solchen Vereinbarungen sind Grenzen gesetzt. Eine Überwachung der Prozesse ist häufig schon für die Abrechnung zu aufwendig und Kunden fordern verbindliche Pauschalpreise. Auch wird erwartet, dass sich ein Lieferant selber darum kümmert, den Aufwand zu minimieren. Sinnvoller als aufwendige Definitionen und die Überwachung von Leistungen im Detail ist dann die Übergabe der Verantwortung für ganze Aufgabenpakete. Dabei wird dann oft von der Entwicklung strategischer Beziehung, dem Aufbau von Systemlieferanten oder Make-or-Buy-Entscheidungen gesprochen.

Entscheidungen für strategische Kooperationen


Make-or-Buy-Entscheidungen sind häufig strategische Entscheidungen. Langfristige Aspekte sind von großer Bedeutung, weil auch von einer Veränderung der eigenen Kompetenzen ausgegangen werden muss. Der Gedanke, dass ein Verlust oder die Abgabe von Kompetenzen auch Vorteile bietet, wird mit Verweis auf die Total Cost of Ownership verständlicher. In vielen Prozessen sind Kapazitäten gebunden, die nicht sofort sichtbar sind und an anderer Stelle besser eingesetzt wären. Der Erfolg eines Unternehmens bemisst sich nicht an der Fähigkeit, eine möglichst umfassende Wertschöpfung aufzubauen, sondern sich flexibel auf wechselnde Anforderungen der Märkte einzustellen und wirtschaftlich nachhaltig zu agieren.
Bereiche, in denen Aufgaben umfangreich ausgelagert wurden, sind beispielsweise IT-Dienstleistungen, Facility Management und Logistik- oder Montageleistungen. Hier sehen viele Unternehmen offensichtlich nicht ihre Kernkompetenz. Branchen, in denen entsprechende Leistungen angeboten werden, werden als bessere Option eingeschätzt als die Eigenleistung und weisen entsprechende Wachstumsraten auf. Die Rede ist immer wieder von innovativen Mehrwertleistungen, die neue Grenzen zwischen dem eigenen Unternehmen und Lieferanten oder Dienstleistern ermöglichen; ob die Entwicklung aus der Internationalisierung, technischen Entwicklung oder aus ganz anderen Ursachen hervorgeht, spielt letztlich keine Rolle. Dauerhafte Patentrezepte für die optimale Kooperation gibt es in einem dynamischen Umfeld nicht. Doch ein offener Blick auf Entwicklungen im Markt und der lockere Kontakt zu Anbietern sind sicher ebenso gute Voraussetzung für erfolgreiche Entscheidungen wie der Gedanke an die Total Cost of Ownership.

Ausgabe 05/2015