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Kennen Sie Peter?

Julia Dombrowski hat Theorien über Inkompetenz in Führungsspitzen gelesen. Quasi vom Ende der Fahnenstange.



Ich habe in meinem Bekanntenkreis schon mehrfach eine Anekdote über den Chef eines mittelständischen Unternehmens gehört – eine Art Geschichte, die man vom Cousin der Freundin kennt, deren Mann es selbst miterlebt hat. Im betreffenden Betrieb war vor einigen Jahrzehnten einer der Abteilungsleiter gefürchtet – aus zwei Gründen. Zum einen war er relativ unfähig; hätten seine Untergebenen nicht hinter seinem Rücken immer wieder Entscheidungen stillschweigend modifiziert, wäre das Unternehmen möglicherweise schon den Bach runtergegangen. Zum anderen versuchte er, seine eigene Unfähigkeit durch cholerische Ausbrüche und übertriebene Strenge wettzumachen. Eine wahrlich unselige Kombination. Die Legende, die man sich über den Mann erzählte, lautet so: Mal wieder stapfte er mit finsterer Miene hinter seiner großformatigen Goldrandbrille über das Betriebsgelände, um mit seiner Anwesenheit Angst und Schrecken zu verbreiten. Als Chef war das Schwerpunkt seines Jobs, dachte er wohl. Und dann sah er, was sein Despotenauge erzürnen musste: einen untätigen jungen Mann, der mit den Händen in den Hosentaschen einfach herumstand! Aufgebracht stürmte der Chef auf ihn zu und herrschte ihn an, er solle sich gefälligst nützlich machen. Der Jüngere entgegnete, er warte aber gerade auf jemanden. Der Abteilungsleiter explodierte bei dieser Antwort; er brüllte, dann könne der junge Mann sofort seine Sachen packen und verschwinden. Der Angebrüllte stutzte kurz. Und sagte dann, er könne gar nicht hinausgeworfen werden. Er sei ein Lieferant und arbeite hier gar nicht. Die legendäre Antwort des inkompetenten Despoten soll jedoch gelautet haben: „ Das ist mir doch egal. Ich entlasse Sie trotzdem.“ Wie kommen eigentlich immer wieder Menschen in Führungspositionen, an denen sie wenig anderes tun, als den Rest eines Teams dabei aufzuhalten, größere Schäden zu verhindern? Das Peter-Prinzip will diese ungelöste Frage beantworten. Es ist benannt nach Laurence J. Peter, der behauptet: In hierarchischen Strukturen werden Personen solange befördert, bis sie an der Position ihrer maximalen Unfähigkeit angelangt sind. Die individuelle Karriereleiter ist nach seiner Ansicht immer dort zu Ende, wo jemand nur noch durch völlige Inkompetenz auffällt.
Befördert wird diese Auslese gegebenenfalls durch Vorgesetzte der Vorgesetzten, die nicht riskieren wollen, dass ihnen fähigere Führungskräfte am Ende die eigene Position streitig machen könnten. Zum Beispiel durch die Autorität einer noch höheren Instanz, die Resultate sehen will und nicht nur Goldrandbrillen. Wer es darauf anlegt, nach oben befördert zu werden, muss zuweilen nur ausreichend Inkompetenz vortäuschen, dann kann er es ganz weit bringen. Also: Zu Beginn seiner Karriere, wenn er noch eine Position hat, an der er nützlich sein kann. Später kommt die Inkompetenz ja schließlich ganz von allein – getreu dem Motto „Fake it till you make it“. Jetzt haben Sie also vom Peter-Prinzip gehört. Wenn Sie das nächste Mal bei der Verabschiedung eines Kollegen hören, „Er hat alles erreicht, was für ihn zu erreichen war“, werden Sie möglicherweise zusammenzucken. Und auch „Der bringt es mal bis ganz nach oben“ klingt für Sie ab heute vielleicht ein bisschen anders.
Julia Dombrowski|redaktion@suedwestfalen-manager.de

Ausgabe 09/2015