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Die Spreu vom Weizen trennen

Vielen Unternehmern fällt es schwer, profitable von weniger profitablen Kunden zu unterscheiden. Was Unternehmer bei der Analyse beachten sollten und was das mit dem Bonusmeilenprogramm „Miles & More“ zu tun hat.



„Die Guten ins Töpfchen, die Schlechten ins Kröpfchen“, hieß es schon in dem Märchen „Aschenputtel“. Was bei Linsen noch gut funktioniert, ist für Unternehmer bei der Bewertung ihrer Kundenbeziehung schon weitaus komplexer. „Mit einer fundierten Kundenwertanalyse erhalten Unternehmen quantifizierbare und nachvollziehbare Fakten über ihre Kunden“, sagt Jochen Peter Elsesser, Geschäftsführer der Unternehmensberatung Sweet Spot. Diese Analyse basiere in der Praxis meist auf acht bis 12 Kriterien, wie Umsatz, Potenzial, Branche, Positionierung, Kundenstruktur, Einkaufsverhalten oder auch Unternehmensgröße. Daraus ergibt sich dann laut Elsesser eine Kennzahl, nach der die Kunden gerankt werden. „Die am weitesten verbreitete Methode, um den Kundenwert zu bestimmen, ist die ABC-Analyse, eine Deckungsbeitragsrechnung“, erklärt Professor Dr. Manfred Kirchgeorg, Chairholder des SVI-Endowed Chair of Marketing an der HHL Leipzig Graduate School of Management. Bei dieser Methode verrechnet der Unternehmer die Umsätze mit den direkten Kosten des Kunden aus der Vergangenheit und teilt die Kunden laut Kirchgeorg absteigend in drei Gruppen von sehr profitabel (A) bis nicht profitabel (C) ein. Ein Nachteil davon: Die meisten Unternehmen orientieren sich an Vergangenheitswerten und können die konkreten Kosten für den einzelnen Kunden nicht genau bestimmen, weil diese oftmals Teil eines allgemeinen Kostenblocks sind, so Kirchgeorg weiter.

Kriterien für den Kundenwert

„Um profitable Kunden zu identifizieren, sollten sich Unternehmer, gerade im Mittelstand, zunächst einmal Gedanken machen, welche Kunden das Unternehmen mit seinem USP konkret ansprechen will und dann die gewünschten Kunden nach diesen Merkmalen (aus)sortieren“, sagt Oliver Kerner, Vertriebstrainer und Gründer von OK-Training. Firmen wie Apple, die sich vor allem auf junge kreative Kunden fokussiert haben, sind laut Kerner mit dieser Strategie seit Langem erfolgreich. Bei unprofitablen C-Kunden sollten Unternehmer „die Vertriebsprozesse entweder automatisieren oder sich von diesen Kunden trennen“, rät Kerner. Auch bei B-Kunden sollten sich die Unternehmer Kerner zufolge fragen, warum der Kunde so wenig kauft und den Bedarf des Kunden genauer analysieren. Ein wichtiger nicht monetärer Aspekt für den Kundenwert ist außerdem die Weiterempfehlungsrate des Kunden. Gerade auch in Zeiten sozialer Medien wie Facebook, aber auch im stationären Vertrieb sollten Unternehmer beispielsweise anhand von Kundenkarten oder CRM-Systemen genau hinterlegen, von welchen Kunden sie am häufigsten weiterempfohlen wurden, rät Kirchgeorg. Bei diesen Kunden spare sich der Unternehmer einen Teil der Vertriebskosten. Daher könnten diese Kunden auch mit geringeren Erlösen als profitabel eingestuft werden. Eine wichtige Frage bei der Kundenwertanalyse lautet Kerner zufolge auch immer, was künftig aus der Kundenbeziehung werden könnte. Das sieht auch Professor Kirchgeorg so: „Zahlreiche Ergebnisse aus der Forschung und Unternehmenspraxis zeigen, dass Unternehmen profitable Kunden am besten identifizieren, wenn sie bei der Berechnung des Kundenwerts auf den Zukunftswert der Kunden abheben.“  Eine mögliche zukunftsbezogene Methode ist beispielsweise das Customer Lifetime Value (CLV)-Verfahren. Hier werden die prognostizierten Umsätze des Kunden den Kosten gegenübergestellt. „Die einzelnen Deckungsbeiträge werden anschließend auf den heutigen Tag verrechnet. Daraus ergibt sich dann der Kundenwert, der sogenannte Customer Lifetime Value. Ist dieser negativ, ist die betrachtete Kundenbeziehung nicht profitabel“, erklärt Kirchgeorg.

Voraussetzungen für eine erfolgreiche Analyse

Häufig zeigen zukunftsorientierte Analysen laut Kirchgeorg, dass bis zu zwei Drittel der Bestandskunden nicht profitabel für Unternehmen sind. Diese Art der Analyse sei in der Unternehmenspraxis dennoch selten zu finden, weil sie mit einem wesentlich höheren Aufwand verbunden sei als eine Analyse mit Vergangenheitsdaten, erklärt Kirchgeorg. Gerade Mittelständler hätten gegenüber Großunternehmen allerdings „den großen Vorteil, dass sie durch den engeren Kundenkontakt den Zukunftswert von Kunden besser einschätzen können“, sagt Kirchgeorg. Richtig rund werde die Kundenwertanalyse erst dann, wenn damit für den Vertrieb konkrete Zielvereinbarungen oder Handlungsempfehlungen verbunden seien, erklärt Professor Dr. Andreas Mengen vom Lehrstuhl für Controlling und Management an der Hochschule Koblenz. Ein gelungenes Beispiel aus der Praxis ist Kirchgeorg zufolge das Bonusmeilenprogramm „Miles und More“ der Lufthansa. Das Unternehmen identifiziert für jeden Bonuskarteninhaber unter anderem anhand von Daten wie Alter und soziografischem Muster einen Zukunftswert der Kundenbeziehung und richtet seine vertrieblichen Aktivitäten danach aus. Manche Unternehmen würden die Kundenwertanalyse auch nutzen, um zu entscheiden, welche Kunden sie zu bestimmten Veranstaltungen einladen oder wie intensiv der Kunde von den Vertriebsmitarbeitern betreut wird, fährt Mengen fort. Eine Kundenwertanalyse mache laut Elsesser außerdem den Erfolg des Vertriebs planbar, da sie auf Daten fuße und nicht nur auf subjektiven Einschätzungen. „Die Kür ist es, konkrete Preise vom Kundenwert abzuleiten“, sagt Mengen. Bei den Kunden komme dies in der Regel gut an, da die Preisverhandlungen dadurch weniger emotional und sachlicher würden. Unternehmer können ihre Kunden auf diese Weise auf konkrete Kriterien wie Produktauslagen oder Werbung über die Webseite hinweisen, über die beispielsweise Rabatte möglich sind.

Mehr organisatorischer als finanzieller Aufwand

„Wenn Unternehmer sich mit dieser Thematik beschäftigen, sollten sie nicht gleich ihren kompletten Kundenstamm analysieren, sondern mit einer Kundenauswahl beginnen“, rät Kirchgeorg. Nach einem Jahr beispielsweise könnten Unternehmer dann den Einfluss auf die vertrieblichen Aktivitäten messen, wenn sich diese mehr auf die profitableren Kunden fokussieren. Eine Kundenwertanalyse im Unternehmen einzuführen, sei generell weniger ein finanzieller Aufwand als vielmehr ein organisatorischer, weil diese Kennzahl implementiert und der Vertrieb davon überzeugt werden müsse, sagt Elsesser, der bisher knapp 300 Mittelständler erfolgreich dabei unterstützt hat, Kundenwertanalysen einzuführen. In der Regel sehe das Unternehmen Elsesser zufolge nach drei bis sechs Monaten erste Ergebnisse in Form einer höheren Angebotsumwandlungsquote, höheren Wiederkaufsraten und der Steigerung des Deckungsbeitrages.

„Einmal eingeführt, sollte die Kundenwertanalyse mindestens einmal jährlich aktualisiert werden. Hierzu sollte jeder Vertriebsmitarbeiter zwischen 50 und 70 Kunden, beispielsweise anhand eines Scoring-Modells, bewerten“, rät Mengen. Der Einsatz der IT-Systeme sei nicht das Wichtigste, mitunter genüge auch eine Excel-Tabelle, „aber die Kriterien, nach denen bewertet wird, sollten gut durchdacht sein“.

Barbara Bocks | redaktion@suedwestfalen-manager.de

Ausgabe 03/2017