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Mannschaftsprämie statt Einzelkämpfer-Bonus

Variable Vergütungsmodelle rücken zunehmend davon ab, „Einzelkämpfer“ zu belohnen. Für Unternehmen gilt: Wer einmal zahlt, hängt in der Regel drin.



Seit sich herausstellte, dass die Weltfinanzkrise durch Fehlanreize in den variablen Vergütungssystemen für Banker mit ausgelöst wurde, sind solche Sonderzahlungen in der Diskussion. Inzwischen streichen immer mehr Konzerne individuelle Bonuszahlungen: zum Beispiel Bosch, Infineon, SAP, die Deutsche Bahn und Daimler.

Unternehmensinteresse zählt


„Es gibt in der Wirtschaft eine Tendenz, stark individualistische Vergütungsregelungen zurückzudrängen und mehr auf den
Gesamterfolg von Teams, Abteilungen, Organisationseinheiten oder sogar des gesamten Unternehmens zu setzen“, hat Martin von Hören beobachtet, Partner bei Kienbaum Consultants International. „Der individuelle Erfolg einzelner Beschäftigter – so wird es zunehmend gesehen – hilft für sich genommen dem Unternehmen ja nicht unbedingt weiter. Es besteht die Gefahr, dass sich jemand zu Lasten der Kollegen optimiert. Das fördert die Zusammenarbeit nicht gerade. Letztlich geht es ja um das Gesamtinteresse für das Unternehmen.“ Von Hören zieht den Vergleich mit dem Fußball: „Wenn ich jemandem lediglich Anreize dafür gebe, dass er Tore schießt, dann geht er vielleicht als Stürmer nicht mit nach hinten, um auch Abwehrleistungen zu erbringen.“ Von Hören sieht auch eine Veränderung in den Unternehmensstrukturen: „Man will weg vom ‚Silodenken‘. Nur die eigene Säule in der Organisation zu optimieren, gilt in vielen Unternehmen inzwischen als antiquiert.“ Außerdem müssten nach einer bestimmten Zeit die Systeme immer mal wieder neu justiert werden. „Wenn eine Systematik in die Jahre kommt, nutzt sie sich ab, weil die Mitarbeiter natürlich auch gelernt haben, mit ihr zu spielen und sich darin zu optimieren.“

Taktieren im Zielvereinbarungsgespräch


Teil dieses Spiels sind die Zielvereinbarungsgespräche: Unternehmen streben darin regelmäßig hohe Ziele an, Mitarbeiter dagegen stapeln eher tief. Ihnen vermitteln die Gespräche oft das Gefühl, kämpfen zu müssen – und der Geschäftsführungsseite den Eindruck, der Mitarbeiter wolle sich nicht maximal engagieren – aber das volle Gehalt mitnehmen. Dieser Effekt lässt sich übrigens umgehen: Mitarbeiter erhalten einen üppigeren Bonus, wenn sie sich ein höheres Ziel stecken und dies überschreiten, als wenn sie die Latte niedrig legen, um es sich leicht zu machen. Ihr Bonus fällt dann geringer aus als bei einer mutigen Selbsteinschätzung. Dass Team-Systeme im Kommen sind, mag auch am enormen administrativen Aufwand liegen, den individuelle Zielvereinbarungsvereinbarungen Jahr für Jahr mit sich bringen. Teams und Gruppen variabel zu honorieren, hat für Martin von Hören auch den Vorteil, dass „die Stärkeren die Schwächeren auch ein Stück weit motivieren, pushen, ihnen helfen sich zu bewegen.“ Da immer mehr nach betrieblichen Gliederungen ausdifferenziert wird, können für von Hören auch ganz unterschiedliche Vergütungssysteme im selben Betrieb nebeneinander existieren.

Kleinste Einheit als Bezugspunkt


Bonus-Systeme für Teams und Gruppen bergen für Dirk Sliwka, Experte für Vergütungsfragen an der Uni Köln, die Gefahr von Trittbrettfahrern. Bei kollektiven Anreizen hat er eine Faustformel: „Suche die kleinste Ebene im Unternehmen, auf der wesentliche Aspekte des Erfolgs möglichst objektiv messbar sind, und nutze diese Organisationseinheit als Basis für Teamvergütung.“ Ob variable Vergütungssysteme eine Firma erfolgreicher machen, hält Martin von Hören empirisch für schwer zu ermitteln. „Zahlt eine Firma, weil sie es sich leisten kann? Oder ist sie erfolgreicher, weil sie variabel zahlt?“ Wobei es nach seiner Einschätzung etwas mehr Studien gibt, die einen Zusammenhang zwischen Unternehmenserfolg und leistungsorientierter Zahlung sehen. Die Universität Göttingen übrigens fand in einer Untersuchung bei Siemens heraus, dass Mitarbeiter, die Teilhaber ihres Unternehmens sind, sich langfristig stärker engagieren und im Job motivierter sind. Durch die Teilnahme an dem Programm erhalten Mitarbeiter für je drei gekaufte Siemens Aktien eine weitere Aktie vom Unternehmen kostenlos dazu. Claas Möller | redaktion@regio-manager.de

Info

Sonderzahlungen und ihre Tücken
Ein Interview mit Dietmar Heise, Rechtsanwalt und Partner bei der Luther Rechtsanwaltsgesellschaft sowie Autor des Buches „Personalvergütung rechtssicher gestalten“ (Haufe Verlag)

NRM: Das Bundesarbeitsgericht (BAG) hat in den letzten Jahren wiederholt Klauseln kassiert, mit denen Arbeitgeber sich davor schützen wollten, für alle Zukunft an die Zahlung variabler Vergütungen gebunden zu sein. Was steckt dahinter?

Dietmar Heise: Viele Arbeitgeber denken, sie verpflichteten sich zu nichts, wenn sie „freiwillige“ Zahlungen zusagen. Für die Arbeitsgerichte hat dieser Zusatz aber keine Bedeutung. Der Arbeitgeber kann ihn sich ohne Konkretisierung sparen. Gleiches gilt für den Zusatz „jederzeit widerrufbar“: Ohne die Nennung konkreter Widerrufsgründe hilft die Klausel nicht. Besser wäre „ohne Anspruch auf die Zukunft“, aber auch nur für Leistungen, die nicht als laufende Leistung erbracht werden sollen. Mit solchem Vorbehalt können beispielsweise dauerhafte Ansprüche auf Weihnachtsgeld verhindert werden.

NRM: Wenn der Arbeitgeber nun auf eine mündliche oder schriftliche Zusage verzichtet?

Dietmar Heise: Das ist besonders gefährlich. Dann können Ansprüche entstehen aus der so genannten „betrieblichen Übung“: Schafft der Arbeitgeber Vertrauen in künftige Leistungen, dann erwerben alle Arbeitnehmer in vergleichbarer Situation einen dauerhaften Anspruch auf die Leistung.

NRM: Kommt ein Arbeitgeber davon denn nicht mehr los?

Dietmar Heise: Natürlich kann er versuchen, die Zahlung einfach einzustellen. Die Rechtsprechung akzeptiert das aber nur, wenn er ausdrücklich sagt, er wolle nicht mehr zahlen, und die Belegschaft das klaglos hinnimmt. Der Arbeitgeber kann auch versuchen, mit den einzelnen Arbeitnehmern eine betriebliche Übung vertraglich wieder aufzuheben, aber einige werden nicht mitziehen. Besser können solche Sonderzahlungen per Betriebsvereinbarung zurückgenommen werden. Solche Maßnahmen gestattete das BAG im Jahr 2013 (AZ: 1 AZR 417/12).

NRM: Was sollten vor allem kleinere Betriebe tun, die die Leistung der Belegschaft honorieren, sich aber nicht zu stark binden wollen?

Dietmar Heise: Die Rechtsprechung akzeptiert ja variable Vergütungen, die vom Ergebnis des Unternehmens abhängig sind. Mit ihr kann es flexibler reagieren als mit einer festen Gratifikation.  Auch Zielvereinbarungen sind möglich. Sie für viele Mitarbeiter zu treffen, ist aufwendig, aber solche Zielvereinbarungen werden – einmal getroffen – nicht mehr so streng von den Gerichten kontrolliert. Allerdings kann die Zielvereinbarung auch zur Falle werden: Wenn nämlich der Arbeitgeber die Initiative zum jährlichen Aushandeln der Zielvereinbarung nicht ergreift, verpflichtet ihn die Rechtsprechung, den vollen Bonus zu zahlen. Statt aufwendiger Zielvereinbarungen kann der Arbeitgeber die einseitige Zielfestsetzung vorsehen. Aber solche arbeitgeberseitigen Vorgaben werden von Gerichten strenger auf Angemessenheit kontrolliert.

NRM-Manager: Was ist sonst empfehlenswert?

Dietmar Heise: Klare, eindeutige und konsistente Regelungen und Strukturen für Sonderzahlungen, am besten abhängig von Unternehmenskennzahlen.

Ausgabe 07/2017